Il cliente
Il cliente è un’azienda specializzata in lavorazioni meccaniche, attiva nella produzione di componenti per impianti ad alto contenuto tecnico. Grazie a un parco macchine ad alto livello di automazione, l’azienda è un punto di riferimento per qualità, affidabilità e flessibilità.
La crescente varietà di prodotti, unita alla necessità di ridurre tempi di consegna e garantire la costanza qualitativa, ha reso sempre più urgente la definizione e l’applicazione di processi operativi standard. La standardizzazione del lavoro, uno dei principi fondanti della filosofia Lean, è stata quindi individuata come leva strategica necessaria per migliorare l’efficienza dei processi produttivi.
L’esigenza del cliente
Nel corso degli ultimi anni, l’azienda ha registrato un aumento della complessità operativa. Le cause sono la personalizzazione delle commesse, la richiesta di parametri dei prodotti sempre più stringenti e alla crescita del parco clienti. Il reparto particolarmente colpito è quello di assemblaggio, in cui lavorano circa 20 addetti.
Le istruzioni di assemblaggio erano riassunte in campioni, con cartellini o scritte direttamente sul pezzo.
Questo sistema era la causa di numerose criticità.
Variabilità, qualità ed errori
I campioni mancano di chiarezza e precisione sulla le operazioni da svolgere, il loro ordine e gli strumenti necessari. Molte istruzioni, indicazioni e accorgimenti sono addirittura mancanti. Per colmare a queste mancanze, gli operatori più esperti e i capireparto erano costantemente interpellati. Molte cose sfuggivano comunque da questo “controllo”, rendendo risultato finale variabile e dipendente dalle competenze e dall’esperienza degli operatori. Questo causava errori e non conformità, che richiedevano la rilavorazione o lo scarto del pezzo. Questo punto è in contrasto diretto con la cultura organizzativa orientata all’eccellenza, e quindi da risolvere con priorità.
Trasferimento del know-how
Data l’inadeguatezza del sistema a campioni, il know-how era frammentato e nelle mani del personale più esperto, invece che nell’azienda. Oltre ai problemi di ritenzione e la resistenza al miglioramento, questo rendeva difficile il suo trasferimento tra operatori.
Era infatti necessario, per apprendere un nuovo assemblaggio, l’affiancamento di un operatore esperto. Trasferire il know-how in questo modo si è rivelato molto complicato, diventando causa di errori e rendendo necessario molto tempo. Queste difficoltà disincentivano l’apprendimento, ed hanno portato gli operatori a specializzarsi su determinati codici di assemblaggio, generando rigidità produttiva. Tutte queste conseguenze sono accentuate dal ricambio generazionale in atto nel reparto, e sono un altro nodo importante da sciogliere.
Sprechi di tempo e spazio
I campioni erano disposti su scaffali attorno al reparto e occupavano uno spazio molto importante. Alcuni di questi, molto ingombranti, erano invece distanti e richiedevano di essere trasportati con transpallet e sollevati con carroponte sui banchi. Molti campioni richiedono inoltre di essere smontati per poter essere utilizzati. L’uso dei campioni richiede inoltre un costante scambio di informazioni tra personale esperto e. Tutti questi fattori, anche se slegati tra di loro, testimoniano come l’utilizzo dei campioni sia la causa di numerosi sprechi di tempo.
Soluzione apportata
Per risolvere questi problemi, è stato deciso di implementare un sistema strutturato di standard work. Le istruzioni standard di lavoro sono un elenco dettagliato e completo di operazioni che definiscono come svolgere un determinato compito, secondo il metodo migliore conosciuto nell’organizzazione. Sono quindi uno strumento molto importante non solo per qualità, controllo della variabilità e formazione, ma anche per il miglioramento continuo e la sua diffusione.
Questa iniziativa si inserisce in un percorso più ampio di trasformazione Lean, volto a promuovere una cultura organizzativa orientata alla disciplina operativa, alla riduzione degli sprechi e al coinvolgimento attivo delle persone. Inoltre, questo sforzo apre la porta a interventi importanti interventi futuri di efficientamento, come la digitalizzazione e la certificazione dei processi.
Stesura della lista degli strumenti, dei consumabili e dei DPI
Prima di iniziare a lavorare sulle istruzioni di assemblaggio, sono stati registrati gli strumenti, i consumabili e i DPI presenti nel reparto. Oltre che fornire una base per le fasi successive del progetto, questo ha permesso di individuare ed eliminare le cose inutili o ridondanti. Assieme a questo è infatti stata svolta un’attività 5S, che ha avuto lo scopo di rinnovare i banchi e le cassettiere degli attrezzi per il reparto.
Sviluppo del modello
Un’altra fase preliminare molto importante è stato realizzare un modello standard di istruzioni. Questo ha dovuto rispettare tre obiettivi fondamentali:
- Semplicità e chiarezza: le istruzioni dovevano essere semplice da leggere ed utilizzare per gli operatori
- Completezza delle informazioni: le istruzioni dovevano essere complete di tutte le informazioni necessarie per realizzare gli assemblaggi, senza doverle ricercare altrove
- Modello in comune ai diversi assemblaggi: tutti gli assemblaggi dovevano avere un unico modello comune
Una buona parte di ogni foglio è stato dedicato alle immagini, così da poterne associare una a ogni riga d’istruzione. Le immagini sono la prima cosa su cui si concentra l’attenzione, e darne rilievo facilita di molto la comprensione.
Un altro spazio molto importante è stato dato agli strumenti e ai consumabili necessari, così da rendere semplice e veloce usare quello giusto in ogni fase. Questi sono inoltre riassunti in una delle pagine iniziali della fotoguida, in modo da rendere possibile prelevarli tutti all’inizio della procedura, risparmiando del tempo rispetto al prelievo effettuato per singolo strumento. Infine, sono stati inclusi i codici e descrizioni degli articoli per eliminare ambiguità che si possono creare quando le distinte sono molto lunghe.
Realizzazione delle istruzioni di montaggio
La fase di stesura delle istruzioni è stata svolta assieme ai responsabili di reparto e operatori designati, cioè le persone con la conoscenza più approfondita. Per ottenere un risultato soddisfacente e testare le varie alternative, sono state di solito necessarie due prove per ogni premontaggio. Sulla base di queste, venivano stese le istruzioni standard. Oltre a questo, queste prove sono state l’occasione per valutare la qualità, il miglioramento di processi e dei prodotti e aggiornare la documentazione.
Validazione delle istruzioni
Dopo aver realizzato un’istruzione, e prima di approvarla definitivamente, è sempre stata svolta una fase di validazione. Un operatore senza esperienza in quell’articolo svolgeva l’assemblaggio seguendo solamente le istruzioni standard che erano state realizzate. Questo serviva per verificare che le istruzioni fossero corrette e semplici da seguire, anche la prima volta. Se non emergevano criticità durante questa prova finale, lo standard era definitivamente approvato.
Aggiornamento delle istruzioni
Anche dopo l’approvazione dello standard, il lavoro sulle istruzioni non è finito: molti miglioramenti diventano visibili con l’esperienza e dopo vario tempo, e varie decisioni esterne hanno un impatto su di queste. Per rimanere al passo con cambiamenti e miglioramenti, queste guide sono quindi state aggiornate.
Benefici ottenuti
L’iniziativa implementata nel reparto premontaggi ha portato ai seguenti risultati:
- Le non conformità sono diminuite del 32%, grazie alla chiarezza e alla completezza delle istruzioni standard rispetto ai campioni
- Il percorso di formazione per le nuove risorse è stato migliorato, e già dalle prime fasi sono in grado di lavorare con una certa autonomia
- La flessibilità produttiva è notevolmente migliorata, in quanto le istruzioni standard favoriscono la condivisione e l’apprendimento delle procedure di assemblaggio tra tutti gli operatori; assenze e indisponibilità di una risorsa possono ora essere gestite in modo più semplice
- L’eliminazione dei campioni ha portato a liberare una superficie di 670 mq, che può ora essere impiegata in maniera più produttiva
- Quanto è stato fatto ha influenzato positivamente la produttività del reparto, che è aumentata del 9%